封面图来源：小红书@古茗茶饮

最近，古茗宣布将HPP即饮果汁正式推向零售渠道。从门店销售，到便利店、商超，古茗希望把这款采用超高压冷杀菌技术（HPP）的短保果汁，卖给更多不走进古茗门店的人。

如果只是看产品，这并不算一条足够大的新闻。茶饮品牌进入零售，这几年已经不是新鲜事。喜茶、奈雪都推出过瓶装产品，现制饮品公司寻找第二增长曲线，也已经成为行业共识。

真正值得注意的是，古茗选择的是HPP。

这种产品最大的门槛，并不是果汁本身，而是背后的冷链体系。它需要全程冷藏运输，保质期短，对仓储、配送半径和物流效率都有极高要求。

过去，大多数品牌更倾向于把HPP作为门店原料，而不是直接做成零售商品。古茗却选择把它推向货架，而且首先布局广东、浙江等已有优势区域。

这意味着，它真正拿出来竞争的，已经不仅仅是一瓶果汁，而是过去十几年一点一点建立起来的区域供应链。

1

古茗真正扩张的，

不是门店，而是区域

如果只看门店数量，古茗已经是中国最大的现制茶饮企业之一。截至2025年底，古茗门店达到13554家，覆盖全国200多个城市，新开门店4292家，净增3640家。

很多人因此认为，古茗的成功来自快速扩张。但如果把地图打开，会发现另一件事情。古茗并没有像很多品牌一样，以全国铺点作为第一目标，而是长期围绕几个核心省份持续加密，再向相邻区域推进。

财报显示，截至2025年底，古茗约82%的门店仍然位于二线及以下城市，乡镇门店占比达到44%。

与此同时，公司未来新增市场，也明确提出优先进入与现有布局相邻的区域，而不是简单追求覆盖更多城市。很多人把这理解成下沉市场战略。

但如果结合古茗这次HPP即饮，就会发现，它真正坚持的，其实不是下沉，而是区域。对于古茗来说，一家门店从来不是独立存在的。它背后连接着仓库、冷链、加盟商、配送车辆、鲜果基地和运营团队。

真正有价值的，也不是地图上多了一个点，而是一张区域网络越来越完整。王云安一直强调，相比在少数城市建立优势，古茗更希望在更多局部市场成为消费者的第一选择。

这也是为什么，古茗长期坚持区域加密，而不是快速进入更多陌生市场。

相比不断进入陌生市场，古茗更关心的是，已经进入的区域有没有真正建立起自己的网络。

2

为什么鲜果茶，

比咖啡更依赖区域？

区域思维，并不是一种管理偏好。它首先是一道供应链题。如果卖的是标准化产品，全国扩张相对容易。

但鲜果茶不同。水果会随着季节变化，成熟度、甜度、损耗率每天都在变化；鲜奶、果汁等原料保质期短，运输时间越长，损耗越高。

这意味着，门店之间距离越远，供应链成本越高；配送效率越低，产品稳定性越难保证。

所以，对于古茗来说，区域密度不是扩张之后的结果，而是扩张能够继续成立的前提。

截至2025年底，古茗已经运营24个仓库，总建筑面积约25.8万平方米，约75%的门店位于仓库150公里覆盖范围内，约98%的门店能够实现两日一配。

这些数字真正说明的，不是物流能力有多强。而是古茗始终在做一件事情：把每一家新店，放进一张已经存在的网络里。

这样带来的变化，不只是配送更快。仓库可以服务更多门店，运输成本不断下降；鲜果采购更稳定，产品一致性提高；加盟商获得更稳定的供应，单店模型也更容易成立。

很多品牌的门店越多，管理越复杂。古茗希望做到的是，门店越多，网络反而越有效率。因此，它不断重复同一种扩张方式，并不是保守，而是因为只有区域网络足够成熟，规模优势才真正开始出现。

3

一瓶果汁，

暴露了古茗真正经营的东西

回到这次HPP即饮，很多人把它理解成古茗进入零售。但真正值得关注的是，它为什么偏偏选择HPP。因为这是最依赖冷链的一类产品。也正因为如此，它几乎成为古茗过去十几年区域建设成果的一次集中体现。

过去，这张网络只服务一件事情——卖鲜果茶饮。今天，它开始服务更多产品。无论是咖啡、早餐，还是HPP果汁，它们看起来属于不同业务，却都建立在同一套仓配体系、同一套门店网络和同一套区域组织能力之上。

换句话说，古茗今天真正复用的，不是一家门店，而是一张区域网络。为什么这次即饮果汁首先选择浙江、广东等区域？原因也很简单。

这些地方本来就是古茗门店最密集、冷链体系最成熟的市场。

对于古茗而言，新产品并没有重新建设一套供应链，而是在已有网络上增加一种新的产品。

这意味着，区域开始进入第二阶段。过去，它解决的是门店如何复制。今天，它开始解决另一件事情：同一张网络，还能创造多少新的价值。

4

茶饮企业开始重新理解“全国”

过去很长时间，茶饮企业对于全国化有一种共同理解。进入更多城市，覆盖更多市场，开更多门店。全国，意味着地图越来越大，古茗提供了另一种答案。

它没有优先追求地图上的全国，而是先完成一个又一个区域。直到这些区域能够稳定运转，再自然连接成全国。

从这个角度看，全国并不是扩张策略，而是区域能力积累之后的结果。事实上，这种变化正在越来越多消费行业出现。

大家讨论的不再只是门店数量，而是供应链半径、加盟质量、组织效率、单店盈利能力。因为今天决定一家企业长期竞争力的，不再是进入了多少城市，而是进入之后，能不能持续经营十年。

很多人以为，古茗过去十几年一直在复制门店。但这次HPP即饮果汁进入零售，反而揭示了另一件事情。它真正复制的，从来不是门店，而是一张区域网络。

门店只是这张网络最容易看见的部分。仓库、冷链、配送、加盟体系、组织能力，才是这家公司的底层资产。也许，这才是古茗一直坚持“一个省一个省做”的真正原因。